Istilah skenario umum digunakan dalam dunia perfilman/teater yang sering disebut dengan naskah cerita.

Menurut Muhammad (2008), manusia telah mengenal pola pikir skenario, dalam pengertian yang paling sederhana, sejak mereka mengetahui dan mengalami tentang kemungkinan ketidakpastian masa depan, serendah apapun tingkat ketidakpastian tersebut.   Dalam pengertian formal dan modern, istilah skenario diperkenalkan oleh Herman Kahn pada tahun 1950an ketika mengembangkan teknik a future now thinking untuk mengkaji rancangan strategi militer untuk pemerintah Amerika Serikat.  Kahn kemudian mengembangkan metode skenario terutama untuk keperluan prognosi bisnis.

Di Prancis, metode skenario diaplikasikan pertama kali oleh organisasi pemerintah DATAR dalam kajian masa depan regional Prancis.  Setelah itu, metode ini diadaptasi oleh banyak sektor mulai dari sektor pertanian hingga industri dan jasa, termasuk di level negara bagian, nasional, bahkan dunia.  Sementara di Amerika, para peneliti mengembangkan beberapa metode formal untuk scenario building dimana sebagian besar berdasarkan pada pendapat pakar, seperti kuesioner Delphi dan Cross-Impact Matrices (Godet 2006). Survei yang dilakukan oleh Corporate Strategy Board terhadap senior managers pada tahun 2000 menunjukan bahwa scenario planning merupakan alat perencanaan (planning tool) nomor satu yang diterapkan oleh berbagai perusahaan besar (Howath 2006).  Pengertian skenario dikembangkan oleh banyak ahli dengan narasi yang beragam.

Menurut Porter (1985), scenario planning bukanlah suatu ramalah (forecast) melainkan salah satu masa depan yang mungkin terjadi.  Hal yang sama disampaikan oleh Schwartz (1991) bahwa skenario bukanlah ramalan atau prediksi melainkan alat untuk mengatur persepsi seseorang mengenai lingkungan alternatif di masa depan dimana suatu keputusan mungkin akan terjadi.  Demikian juga dengan penjelasan Bloom dan Menefee (2009) bahwa forecast hanya melihat masa depan yang akan terjadi dan visi hanya melihat masa depan yang diinginkan, sedangkan skenario lebih memaparkan kondisi yang rasional dan masuk akal, dimana berbagai kemungkinan masa depan dipaparkan.  Dengan demikian, penggunaan skenario lebih memperlihatkan berbagai pilihan masa depan yang mungkin telah diabaikan jika perencanaan hanya dibangun dengan melihat satu kemungkinan saja.

Skenario sedikit saja melakukan prediksi outcome, tapi justeru berupaya lebih memahami kekuatan yang mendorong suatu outcome, termasuk uncertainties yang mendasari skenario alternatif.  Skenario juga menampilkan sedikit gambar, tapi lebih banyak memaparkan pandangan (insight). Skenario mengembangkan tidak lebih dari empat alternatif sebab jika lebih menjadi sulit untuk di kelola (unmanageable) bagi pengambil keputusan.  Jumlah ideal adalah satu plus dua dimana skenario satu merupakan pandangan bebas kejutan (surprise-free view) yang menunjukan secara eksplisit mengapa dan dimana bagian yang mudah dan dua skenario berikutnya fokus pada critical uncertainties (Wack, 1985).

Setidaknya terdapat dua jenis skenario, menurut Wack (1985), yaitu skenario global (makro) dan skenario fokus (mikro).  Dengan ilustrasi pohon ceri, skenario global merupakan batang pohon, sedangkan skenario mikro merupakan ranting kecil tempat tumbuhnya buah ceri.  Namun demikian, skenario global mesti dilakukan terlebih dahulu untuk menangkap gambar besar sebelum dilakukan skenario mikro untuk menangkap uncertainties yang lebih spesifik.  Dengan metafor lain, skenario diawali dengan menggunakan lensa wide-angle untuk memotret big picture dan kemudian menggunakan lensa zoom untuk memotret detail.

Scenario planning merupakan pelengkap dari perencanaan strategis tradisional (traditional strategic planning).  Pendekatan tradisional memprediksi masa depan hanya dengan satu titik dari suatu horison waktu dan memetakan rencana untuk menghadapi masa depan tersebut, sedangkan scenario planning menciptakan alur cerita tentang beberapa kemungkinan masa depan dan memetakan rencana untuk menghadapi beberapa kemungkinan masa depan tersebut.  Dengan kata lain, perencanaan strategis tradisional memerlukan sebuah ramalan atau prediksi (a forecast/prediction), sementara scenario planning berupaya mengantisipasi beberapa kemungkinan masa depan (Enzmann et al. 2011).

Menurut Coates (2016), Herman Kahn adalah sosok sentral dalam pengembangan konsep skenario ketika memberikan kontribusi yang monumental terhadap masalah kompleks perang nuklir di Departemen Pertahanan Amerika tahun 1950an. Menurut Kahn, pilihannya bukan hanya perang nuklir atau tidak perang nuklir, melainkan ada beberapa variasi yang khas atau tingkatan yang mungkin terjadi antara ‘perang’ dan ‘tidak perang’ pada kondisi yang berbeda-beda.  Kelebihan dari skenario adalah kemampuannya untuk mengambil elemen-elemen kompleks dan menjalinnya ke dalam suatu cerita yang koheren, sistematis, komprehensif, dan masuk akal.  Dalam dunia bisnis, Benedict (2017) menjelaskan bahwa scenario planning pertama kali digunakan secara efektif oleh Royal Dutch Shell pada tahun 1970an oleh sebuah tim perencana yang dipimpin oleh Pierre Wack.

Muhammad (2008) menguraikan bahwa Wack menerapkan scenario planning di perusahaan Royal Dutch Shell ketika harga minyak dunia berada pada tingkatan yang stabil dan wajar sejak Perang Dunia II.  Perusahaan pada saat itu berjalan linier seperti yang selama ini telah terjadi.  Namun demikian, berdasarkan analisis terhadap kekuatan penentu (driving force) pembentuk harga minyak dunia, Pierre Wack dan timnya meyakini bahwa harga minyak suatu saat akan naik meskipun tidak diketahui secara pasti kapan kenaikan harga tersebut akan terjadi.  Berdasarkan hasil analisis tersebut, dikembangkan dua skenario yaitu skenario harga minyak stabil dan skenario harga minyak naik, beserta implikasi bisnis yang ditimbulkannya.  Selain itu, dipersiapkan juga antisipasi strategi yang diperlukan, mulai dari persiapan mental hingga hitungan kuantitatifnya. Beberapa tahun setelah scenario planning disusun, harga minyak dunia naik tajam dan krisis energi dunia terjadi.  Pada saat itu Royal Dutch Shell telah memiliki kesiapan mental dan mengimplementasikan strategi yang telah dirancang dan berhasil melewati krisis energi bahkan posisinya meningkat menjadi nomor dua terbesar dunia.  Sejak itu pula scenario planning mendunia dan melegenda.

Kisah sukses Pierre Wack dan timnya di Royal Dutch Shell hingga saat ini masih menjadi referensi utama keberhasilan penerapan scenario planning.  Dalam beberapa kesempatam, Wack menekankan bahwa skenario bukanlah analisis sensitifitas. Manipulasi satu variabel (seperti harga minyak, penjualan, dll) naik dan turun juga bukan merupakan scenario planning.  Wack juga menggarisbawahi bahwa identifikasi elemen-elemen predetermined merupakan aktifitas untuk menemukan ketidakpastian sebenarnya (true uncertainties) dan hal inilah yang membuat skenario menjadi bermanfaat.  Semakin besar tingkat ketidakpastian, maka semakin tinggi perhatian yang diberikan oleh perencana dalam mengidentifikasi predetermined elements (Chermack dan Coons 2015).  Lebih lanjut dijelaskan bahwa predetermined elements merupakan hasil dari beberapa peristiwa yang sudah terjadi dan dapat diprediksi secara rasional.  Sebagai contoh, ketika terjadi hujan deras di hulu sungai, maka tidak bisa dihindari akan terjadi banjir di hilir sungai.

Share and Enjoy !

0Shares
0

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *